在全球化商業浪潮中,雅芳、玫琳凱和如新作為早期進入中國市場的外資直銷三巨頭,都曾憑借獨特的營銷模式與化妝品產品風光無限。近年來伴隨市場環境劇變、消費者習慣轉型以及突發公共衛生事件的沖擊,三者命運軌跡卻悄然分化,尤其在化妝品主業與消毒用品等新興領域的布局上,呈現出截然不同的發展態勢。
一、歷史輝煌:共筑化妝品直銷黃金時代
上世紀90年代至21世紀初,三家品牌依托“面對面”直銷模式,將護膚品、彩妝品送入中國千萬家庭。雅芳的“直銷小姐”、玫琳凱的“美容顧問”與如新的“事業伙伴”體系,不僅創造了銷售奇跡,更塑造了一代女性的美容觀念與創業夢想。彼時,三者均以化妝品為核心,共享了人口紅利與渠道創新帶來的增長盛宴。
二、時代裂變:戰略分野初現端倪
隨著電商崛起、法規完善與消費者對“體驗+品質”需求升級,傳統直銷模式遭遇挑戰。三者應對策略開始分化:
- 雅芳嘗試“零售+直銷”轉型,卻因戰略搖擺、品牌老化漸顯疲態;
- 玫琳凱深耕線下體驗與服務,維持基本盤但增長放緩;
- 如新則較早擁抱科技概念,推出智能護膚設備,試圖嫁接高端化與數字化。
三、消毒用品:突發疫情下的“試金石”
2020年新冠疫情的爆發,意外成為檢驗企業應變能力的試金石。消毒用品需求激增,但三家企業的反應截然不同:
1. 如新快速響應,憑借現有產品線中的清潔類產品基礎,加速推出便攜消毒噴霧、洗手液等系列,并利用直銷網絡快速觸達消費者;
2. 玫琳凱則相對謹慎,僅有限擴充了清潔護理品類,重心仍聚焦化妝品;
3. 雅芳雖嘗試推出消毒產品,卻受限于供應鏈與渠道動蕩,市場聲量微弱。
四、命運殊途:多維因素交織的必然
如今,如新在化妝品與個護/消毒雙線并行中顯現韌性;玫琳凱守成有余但創新瓶頸凸顯;雅芳則深陷轉型陣痛。其分化背后是多重因素的疊加:
- 戰略前瞻性:如新對健康趨勢的早期布局,使其在消毒賽道占得先機;
- 供應鏈彈性:疫情中快速調整產線、保障消毒用品供應的能力,直接影響了企業應急表現;
- 模式適應性:直銷網絡能否支撐“化妝品+健康護理”雙品類運營,考驗組織變革能力;
- 品牌形象延伸:化妝品品牌跨界消毒領域時,消費者是否認可其專業度,成為隱形門檻。
五、啟示:穿越周期的生存法則
三大品牌的命運軌跡揭示:在劇變時代,企業需具備“雙焦點能力”——既深耕主業構建護城河,又保持對突發需求與新賽道的敏捷響應。化妝品與消毒用品看似品類迥異,實則共同指向“個人健康與美麗”的大消費生態。唯有那些將產品創新、供應鏈韌性與社會需求動態耦合的企業,才能在風雨洗禮中,讓命運的天平傾向自己。